Анализ делового портфеля с использованием матричного анализа
Портфель предприятий, или корпоративный портфель, как ранее определено, — это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и тому же владельцу.
Портфельный анализ— это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты.
Предназначение методов портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь менеджерам понять бизнес, создать ясную картину формирования затрат и прибылей в диверсифицированной компанию.
Теоретической базой портфельного анализа является концепция жизненного цикла товара
Главными достоинствами портфельного анализа являются
- возможность логического структурирования и наглядного отражения стратегических проблем предприятия,
- относительная простота представления результатов,
- акцент на качественные стороны анализа
Матричный анализ основан на использовании матриц хозяйственного портфеля.
Матрица хозяйственного портфеля - двумерная модель, таблица построенная в координатах любой пары показателей, так или иначе отражающих стратегические позиции фирмы (ее подразделения).
Показатели, отражающие стратегические позиции, - темпы роста отрасли, доля рынка, долгосрочная привлекательность отрасли, конкурентоспособность, стадия жизненного цикла продукта или отрасли.
1. Матрица «рост - доля»
Матрица «рост - доля» (матрица БКГ) позволяет сравнить позиции хозяйственных подразделений диверсифицированной компании по темпам роста отрасли и относительной доле рынка. По осям откладываются темпы роста отрасли и относительная доля рынка.
Под относительной долей рынка подразумевается отношение доли рынка данной хозяйственной единицы к доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в долях единицы. Вторая переменная — темп роста отраслевого рынка (ТРР) основана на прогнозах продаж продукции отрасли и связана с анализом жизненного цикла отрасли.
В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2—3 товара-«коровы», 1—2 «звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров-«собак».
Хозяйственные подразделения, попадающие в верхний правый квадрант матрицы, получили названия «вопросительные знаки» или «трудные дети». Высокие темпы роста отрасли делают их привлекательными, но нуждаются в значительных инвестициях .
Компании в левом верхнем углу матрицы названы «звездами», так как обещают наибольшие прибыли и перспективы роста. Как правило, они нуждаются в значительных инвестициях для расширения производства Компании, расположенные в нижнем левом углу получили название «дойные коровы», так как, действуя в медленно растущих отраслях и имея высокую относительную долю рынка, они зарабатывают средства в объемах, превышающих их потребности в инвестициях.
Многие «дойные коровы» - это вчерашние «звезды», перемещающиеся в нижний левый угол по мере перехода отрасли в стадию зрелости. Эти хозяйственные подразделения с точки зрения перспектив роста менее привлекательные, чем «звезды», но приток средств от них может быть использован для инвестирования в развивающиеся «звезды» и «трудных детей», из которых могут вырасти будущие «звезды».
Хозяйственные подразделения с низкой относительной долей рынка в медленно растущих отраслях названы «собаками» в связи со слабыми перспективами роста, отставанием от лидеров по величине прибыли.
2. Матрица «привлекательность отрасли - позиция в конкуренции» МакКинзи
Компанией Сепега! Е1ес1пс (СЕ) был предложен подход, частично устраняющий недостатки матрицы «рост-доля». Этой компанией была разработана девятиклеточная матрица «привлекательность отрасли - позиция вконкуренции», позволяющая сравнивать хозяйственные подразделения, используя оценки долгосрочной привлекательности отрасли и позиции подразделения в конкуренции.
Координаты каждого хозяйственного подразделения определяются комплексом величин, а не отдельным показателем.
К числу факторов долгосрочной привлекательности отраслей относят:
емкость рынка и темп его роста,
технологические требования,
напряженность конкуренции,
Для получения формальной оценки долгосрочной привлекательности отрасли каждому показателю должен быть присвоен вес, соответствующий важности роли этого показателя в выборе стратегии диверсификации. Сумма весов составляет 1,0. Взвешенные оценки привлекательности рассчитываются как сумма произведений оценок по каждому показателю (используя шкалу от 1 по 5 или от 1 до 10) на веса показателей.
Факторы, используемые для оценки позиции в конкуренции:
доля рынка,
адекватность технологии,
наличие желаемых главных достоинств,
уровень менеджмента,
По каждой координате матрицы выделяются три области: сильная (высокая), средняя, низкая (слабая).
Наиболее важные стратегические результаты, которые могут быть получены в результате анализа матрицы, связаны с инвестиционными приоритетами по каждому виду бизнеса компании. На рис. 3.8 показаны три области матрицы, которым соответствуют разные приоритеты инвестирования.
Условные обозначения:
- высокий приоритет инвестирования
- средний приоритет инвестирования
- низкий приоритет инвестирования
Три клетки матрицы, где долгосрочная привлекательность отрасли и позиция в конкуренции наиболее благоприятны, являются наиболее приоритетными для инвестирования. Стратегическое предписание для хозяйственных подразделений, попавших в эти клетки – «расти и строить».
Далее можно выделить три клетки, расположенные по диагонали матрицы. Эти виды бизнеса имеют средний приоритет. Они могут претендовать на стабильные реинвестиции для защиты и сохранения своих позиций.
Наконец, три клетки в нижнем правом углу матрицы - это область, для которой обычно формулируют стратегические рекомендации: «сбор урожаи» или сокращение. Вместе с тем, если имеется возможность восстановления позиций, то это может быть «обдумывание и пересмотр» с использованием некоторых типов стратегии «разворота».
№ 29. Типология управленческих решений
Характеристика понятия «управленческое решение», «качественное управленческое решение».
Решение - выбор одной из нескольких альтернатив. Альтернатива - выбора одного из двух или нескольких исключающих друг друга решений
Управленческое решение – продукт управленческого труда, которое является результатом интеллектуальной деятельности:
- касается многих;
- действует длительное время.
ТИПОЛОГИЯ:
1. По качеству:
а) качественное управленческое решение:
- меняет ситуацию к лучшему, позволяет достичь цели;
- должно давать ответы на 8 вопросов:
1) Что делать?
2) Где, на каком уровне?
3) Когда делать? (этапы)
4) Как, по какой технологии?
5) Для кого, в чьих интересах, кто пользователь?
6) С какими ресурсными данными делать?
7) Кому делать? (исполнитель)
8) Что должно получиться в результате?
б) некачественное управленческое решение – приводит к худшему результату или вообще ничего не меняет.
Основания для классификации: стратегические, тактические, оперативные
2. По длительности действий:
а) стратегические (долговременные 3-5 лет);
б) тактические решения (не менее 1 года);
в) оперативные (менее 1 года).
3. По функциональной направленности:производственные, кадровые, маркетинговые, финансовые, технологические, технические, структурные, социальные.
4. По методу принятия:
а) Интуитивные решения- решение основанное на суждениях, мы опираемся на опыт поколения. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации.
б) Решения на основе суждений иногда кажутся интуитивными, поскольку их логика не очевидна. Такое решение-это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Руководитель использует знания и том, что случалось в сходных ситуация ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации;
в) Во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, прибегая к рациональному решению. Главное различие между рациональным решением и решением основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса, основаны на:
- методах экономического анализа;
- методах обоснования;
- методах оптимизации.
5. По форме принятия решения могут быть индивидуальные, групповые, организационные и межорганизационные.
6. Решения различаются и по объекту управления. В зависимости от степени охвата объекта выделяют общие, частные и локальные решения.
№ 30. Модели и организация процесса разработки управленческого решения.
Модель -простое представление о сложной системе.
Модели УР:
1. Многоцелевые модели -ситуация их использования характеризуется наличием нескольких независимых целей, которые не могут быть сведены к одной комплексной цели.
2. Дескрептивные модели.Данный вид применяется для описания свойств и параметров процесса принятия решений в целях прогнозирования его протекания в будущем. Его результативность зависит от точности описания закономерностей функционирования объекта управления.
3. Нормативные управления. Область их применения – управление процессом принятия решения, формирование его сущностных элементов. Они предполагают активность всех участников процесса принятия решения в его моделировании.
4. Многопериодовые модели.Предполагают комплексное решение управленческой проблемы с учетом всего периода принятия УР.
Процесс разработки УР:
1.подготовка к разработке УРвключает такие элементы как получение информации о ситуации, определения целей, разработка оценочной системы, анализ управленческой ситуации, диагностика ситуации и разработка прогноза развития ситуации.
2. разработка УР- заключается в генерировании альтернативных вариантов решений, отборе основных вариантов управляющих воздействий, разработке сценариев развития ситуации и экспертной оценке основных вариантов управляющих воздействий (вариант: мозговая атака).
3 реализация УРна основе разработанного плана мероприятий. Этап реализации решения предполагает доведение решения до исполнителей, наделение исполнителей ресурсами, делегирования полномочий и координацию действий исполнителей на всех участках реализации решения.
4. этап контроля реализациии анализа результатов развития ситуации после управленческого воздействия. Это обеспечивает эффективность деятельности организации.
Виды моделей. Подход Корданской Н.Л.:
Сетевая модель – прохождение документа одного уровня за другим;
Экономико-статистическая модель (бизнес-план предприятия);
Циклограмма потока – движение всех комплектующих;
Программно-целевая модель (объединение ресурсов, труда).
Этапы процесса управления производством: цель-ситуация-проблема-управленческое решение.
Процесс управления производством состоит из 4х этапов:
цель – ситуация – проблема – управленческое решение
Цель (идеал) – желаемое состояние управляемого объекта (стратегические цели).
Целевая ориентация управленческих решений (тактические цели).
Ситуация (реальность) - работа с информацией.
Проблема – комплекс вопросов, требующих практического или теоретического решения, то чего не хватает по сравнению с иделом.
Идеал – Реальность = Проблема
Все управленческие решения направлены на устранение конкретных проблем.
Дата добавления: 2015-05-26; просмотров: 3459;