Почему же у руководителя на столе вообще появляются такие документы (бесполезные и неважные)?

Причины разнообразны. Прежде всего такое положение может свидетельствовать о том, что руководитель слабо делегирует полномочия, либо же о том, что его секретарь не обучен сортировке корреспонденции. Если такого рода документы исходят изнутри организации, то это связано с непродуманностью форм отчетности, либо с недостатком личного общения, либо же со стремлением подчиненных направить бумагу «на всякий случай». Часто это связано с таким типом организационной культуры, когда подчиненные стремятся произвести впечатление (а не выполнить работу) и продемонстрировать свое усердие, а руководитель любит искать «козлов отпущения» и постоянным требованием новых и новых бумаг напоминать всем, «кто здесь начальник».

Поэтому нелишним было бы прислушаться к таким рекомендациям специалистов.

Во-первых,нужно преодолеть своеобразный психологический барьер и трезво взглянуть на бумаги, с которыми приходится иметь дело, особенно на те, которые обращаются внутри организации. Руководитель должен оценивать свой трудовой вклад по результатам деятельности организации на основе достижения её миссии и целей, а вовсе не по объемам прочтенных (или написанных) бумаг. Служебные документы – это всего лишь одно из средств достижения результатов, но не суть работы.

Во-вторых,исходя из такого понимания, необходимо хорошо проанализировать всю систему документооборота в организации (к ней могли просто привыкнуть, а она давно неэффективна). Руководители должны получать от подчиненных только обобщающие документы оценочного и аналитического характера, с выводами и рекомендациями (если они этого не умеют, их нужно обучить, а если обучение не даёт результатов, то следует задуматься об их служебном соответствии). Чем документооборот будет более простым по форме и ёмким по содержанию, тем надежнее, что он не превратится в самоцель.

В-третьих,следует обучить секретаря раскладывать корреспонденцию не в порядке ее поступления, а по категориям, отражающим степени важности («важность»руководитель должен выразить в приоритетах, и, как мы полагаем, при этом должны быть соблюдены рассмотренные выше принципы и условия управления временем).

В-четвертых,ненужные бумаги следует тут же выбрасывать, стандартные – передавать для обработки соответствующим подчиненным, остальные – анализировать в порядке важности и сложности, немедленно принимая решения (исследования показали, что на 80 % документов руководитель может найти оптимальный ответ сразу после прочтения) и опять-таки – делегируя полномочия по подготовке проектов ответов своим подчиненным.

В-пятых,получая проекты исходящих документов, прежде, чем их рассматривать, руководителю следует задать себе вопрос: «А что произошло бы, если бы этот документ вообще не вышел из стен нашей организации?»

Итак,эффективная организация личной работы руководителя с документами может повлиять на эффективность всего его трудового процесса и соответственно на рационализацию всего управленческого процесса в организации.

Таким образом,как мы убедились, эффективная организация трудового процесса руководителя – это действительно необходимое условие достижения эффективности функционирования всех организационных отношений. Необходимо рациональное распределение рабочего времени и усилий менеджера в соответствии с главными приоритетами, вытекающими из организационных и личных миссии и целей. Также крайне важно поддержание баланса между текущей деятельностью и теми ее видами, которые обеспечивают развитие качеств менеджера и его подчиненных (именно их относят к несрочным и упускают из виду, забывая, что в перспективе они-то и являются наиболее важными).

Строго соблюдайте принцип «Приоритетным делам – приоритетное место и время!»

9.3. Эффективное делегирование как

управленческое искусство менеджера

Ранее мы проанализировали объективные условия делегирования полномочий. Теперь рассмотрим субъективный аспект проблемы делегирования, так как каждый руководитель реализует объективные возможности по-своему. Это уже проблема управленческого искусстваменеджера, уровень которого проявляется достаточно ясно именно в том, как менеджер делегирует задачи и полномочия подчиненным.

С целью представить проблему делегирования более ярко, рассмотрим в противопоставлении два противоположных типа делегирования.

Первый тип делегированиясостоит в том, что руководитель даёт подчиненным указания по всем вопросам, вплоть до мельчайших, осуществляя над ними постоянный надзор, контролируя прежде всего методы работы, а через них – результаты. Американцы метко назвали этот тип делегирования «gofer delegation» – от английского «go for this, go for that…» («пойди туда, пойди сюда, сделай то, сделай сё…»).

Такой тип делегирования не порождает особых проблем у руководителя, привыкшего такруководить. Но он и не дает ощутимых результатов, а в случае хоть малейшего выхода руководителя из строя весь процесс работы может остановиться.

Второй тип делегирования,который можно противопоставить первому, состоит в том, что подчиненным предоставляется свобода выбора способов и методов выполнения работы и одновременно - ответственность за результаты выполнения задач. В этом случае подчиненный должен уметь действовать самостоятельно, а также достичь с менеджером полного взаимопонимания относительно целей, ресурсов, результатов и последствий их достижения. Поэтому такой тип делегирования требует на начальной стадии больших усилий и затрат времени со стороны менеджера, но впоследствии они окупаются сторицей.