Контроль реализации управленческих решений

Контроль — это одна из основных функций управления, представляющая процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений.

При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.

Процесс контроля — это, с одной стороны, процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от установленных стандартов, с другой — процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения.

Именно результаты контроля являются основанием для руководителей организации корректировать принятые ранее реше­ния, если отклонения в ходе реализации принятых ранее реше­ний значительны.

Основная причина необходимости контроля — это неопре­деленность, являющаяся неотъемлемым элементом будущего и присущая любому управленческому решению, выполнение ко­торого предполагается в будущем.

Между прогнозировавшимся развитием ситуации при при­нятии управленческого решения и реальным развитием ситуа­ции принятия решения всегда неизбежен некоторый зазор, не­которые отклонения, поскольку принятие решения осуществ­ляется на основании того или иного видения ситуации, той или иной модели ситуации, которая всегда является неполной.

Насколько удачна модель и эффективно принятое управ­ленческое решение, зависит от профессионализма менеджера, принимающего решения.

Поэтому при осуществлении контроля оценивается и изме­ряется как ход выполнения принятых организацией решений, так и соответствие принятых ранее решений реализовавшему­ся развитию ситуации принятия решения.

Кроме того, нельзя забывать, что исполнители принятых решений — люди, а не машины и возможны отклонения в хо­де выполнения принятых решений, и по этой причине, на­пример может быть неэффективным взаимодействие работ между различными подразделениями внутри организации, может быть недостаточно правильно понято задание, нако­нец, исполнитель может заболеть, его может переманить кон­курент и т. д.

Отсутствие надежной системы контроля и как следствие эффективной обратной связи может привести организацию к кризисной ситуации. Отсутствие эффективной обратной связи стало причиной краха многих крупных и мелких организации'

Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации.

Хорошо отлаженная система контроля своевременно выяв­ляет проблемы.

Это справедливо и для решений, содержащих элемент рис­ка. Точно так же именно система контроля позволяет выявить те положительные аспекты и сильные стороны, которые опре­делились в организации при осуществлении ее деятельности.

Любая функция управления может эффективно действовать только при наличии эффективно действующей системы конт­роля.

Функция контроля является всеобъемлющей. Она не явля­ется только полномочиями специально назначенного контро­лера. Функцию контроля должен осуществлять любой руково­дитель.

Контроль подразделяется на предварительный, текущий и заключительный [5].

Предварительный контроль осуществляется до начала работ. На этом этапе контролируются правила, процедуры и линия поведения, чтобы убедиться, что работа развивается в пра­вильном направлении. На этом этапе контролируются, как правило, человеческие, материальные и финансовые ресурсы.

Контроль поступающей и исходящей из организации ин­формации — самостоятельная управленческая задача, которой ни один руководитель не вправе пренебрегать.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ организацией в соответствии с принятыми решениями. Как правило, он осуществляется непосредствен­ным начальником и основан на измерении фактических ре­зультатов проделанной работы.

Основным инструментом осуществления контроля является обратная связь. Она позволяет установить наметившиеся от­клонения в ходе выполнения работ и принять корректирую­щие решения.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Если в процессе заключительного контро­ля отсутствует возможность непосредственно влиять на ход выполнения работы, то результаты контроля могут быть учтены при проведении последующих работ.

Еще одной важной функцией заключительного контроля является его определяющая роль при реализации функции мотивации. Мотивация осуществляется по результатам конт­роля.

Основными составляющими процесса контроля являются выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов, осуществление корректирующих дейст­вий [5].

Стандарты — это конкретные цели, степень достижения которых может быть измерена. Для каждой из таких целей должны быть определены временные рамки их выполнения и критерии, позволяющие оценить степень их достижения при выполнении работы.

Только четкие количественные показатели позволяют сопо­ставить конкретные результаты работы, конкретные результа­ты принятых решений с запланированными.

Конечно, не любая цель может быть выражена количест­венно, но, используя аппарат обследований и опросов, экс­пертных оценок, вербально-числовых шкал [4], можно полу­чить инструментарий, позволяющий пусть в первом прибли­жении, но количественно оценить степень достижения цели, не имеющей четкого количественного выражения.

Заметим также, что для оценки степени достижения такого рода целей могут быть использованы косвенные количествен­ные критерии.

Так, например, для оценки степени удовлетворенности ра­ботой исполнителей может служить такой критерий, как про­цент сотрудников, уволившихся за год из организации.

Отсутствие же возможности измерить результат принятого ранее решения и выполненной работы делает невозможным реальное осуществление контроля.

Измеримость степени достижения цели позволяет опреде­лить, выполнены ли установленные стандарты, т. е. реализо­вать вторую составляющую процесса контроля.

На этой стадии также важно определить норму допустимо­го отклонения от стандарта, которая устанавливается с учетом масштаба и поэтому часто может выражаться в процентах или долях единицы.

На этой стадии принимается решение о целесообразности корректировки принятых ранее решений.

Основная задача контроля на этой стадии состоит в том, чтобы выявить действительно важные отклонения, а не мелочи, которые практически не оказывают влияния на достижение поставленных организацией целей.

Естественно, что затраты на осуществление контроля не должны превышать полученного в результате осуществления контрольных мероприятий эффекта.

Третья составляющая контроля — принятие необходимых корректирующих решений.

В зависимости от сопоставления результатов выполненной работы, принятого ранее решения со стандартом, если откло­нения незначительны, можно ничего не предпринимать.

Если отклонения превышают допустимую норму, то необхо­димы корректирующие действия.

Однако может случиться, что изменившаяся ситуация при­нятия управленческого решения потребует пересмотра приня­тых ранее стандартов и установленных норм.

Действительно, если дорога резко изменила направление, то сохранение направления движения может оказаться для во­дителя чреватым большими неприятностями.

При установлении системы контроля целесообразно при­держиваться таких принципов, как:

§ осмысленность и однозначное восприятие стандартов со­трудниками,

§ двустороннее общение с сотрудниками,

§ отсутствие чрезмерного контроля,

§ установление жестких, но достижимых стандартов,

§ вознаграждение за достижение установленных стандартов и норм.

Контроль должен быть своевременным и гибким, ориенти­рованным на решение поставленных организацией задач и со­ответствующим им.

Непрерывность контроля может быть обеспечена специально разработанной системой мониторинга хода реализации работ и принятых решений.

Для более эффективного осуществления контроля выпол­нения достаточно большого числа работ и принятых решений Целесообразно использовать сетевые и ленточные графики, Диаграммы Ганта, матричные расписания и т. д. [7].

В заключение отметим, что эффективное функционирова­ние системы контроля в современном управленческом контуре невозможно без использования современной вычислительной техники и современных систем поддержки и сопровождения процесса выработки и принятия управленческих решений.

Литература

1. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения: Учебник. – 4-е изд., испр.- М.: Дело. 2003.

Дополнительная литература

1. Балабанов И. Т. Риск-менеджмент. М.: Финансы и статистика 1996.

2. Виханский О. С, Наумов А.И. Менеджмент. М.: Фирма Гардарика, 1996.

3. Клуб директоров: опыт программно-целевого управления предприятиями/ Под ред. А. Г. Аганбегяна, В. С. Рапопорта, В. Д. Речина. М.: Экономика. 1989.

4. Лшпвак В. Г. Экспертные оценки и принятие решений. М.; Па­тент, 1996.

5. Мескон М. X.. Альберт М„ Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело. 1998.

6. Цыгичко В. И. Руководителю о принятии решений. М.: Инфра-М, 1996.

7. Шапиро В. Д. Управление проектами. СПб.: ДваТрИ, 1996.

8. Янг С. Системное управление организаций. М.: Сов. радио, 1972.

Контрольные вопросы

1. В чем различие между стратегическим и тактическим плани­рованием?

2. Что предшествует стратегическому планированию?

3. Зачем при стратегическом планировании нужен прогноз?

4. Какова роль распределения ресурсов при стратегическом планировании?

5. Почему необходимо учитывать внешнюю и внутреннюю среду при стратегическом планировании?

6. Как сказывается стратегическое и тактическое планирование на эффективности деятельности организации?

7. Как взаимосвязаны стратегия и тактика организации?

8. Какие методы стратегического планирования вы знаете?

9. Чем различаются изыскательское и нормативное стратегиче­ское планирование?

10. Как влияет иерархическая структура организации на реализа­цию принятых решений?

11. Какова роль информации при принятии управленческих реше­ний?

12. Что такое управленческий цикл?

13. Как связаны время управленческого цикла и выживаемость организации?

14- Какая категория специалистов используется при выработке, принятии и ходе реализации управленческих решений?

15. Приведите математическую модель рационального распреде­ления времени менеджера.

16. Каковы взаимоотношения вышестоящих и нижестоящих орга­низаций при реализации управленческих решений?

17. Как влияет внешняя среда на реализацию управленческих ре­шений?

18. Почему нужна адекватная реакция организации на изменение внутренней и внешней среды?

19. Почему необходим непрерывный мониторинг изменения внешней и внутренней среды?

20. Почему управленческие решения содержат неопределенность и риск?

21. Что такое риск-менеджмент?

22. Что такое чистый и спекулятивный риски?

23. Как классифицируются риски по признаку происхождения и по структурному признаку?

24. Чем различаются вынужденный и невынужденный риски?

25. Как подразделяются руководители по отношению к риску?

26. Как определяется наиболее вероятный результат принятого управленческого решения?

27. Как рассчитываются дисперсия и вариация в риск-менедж­менте?

28. Какова роль информации при управлении риском?

29. Какие функции реализуют субъект и объект управления в риск-менеджменте?

30. Назовите основные приемы риск-менеджмента.

31. Как осуществляется контроль реализации управленческих ре­шений?

32. Что подлежит контролю при реализации планов и решений?

33. Кто осуществляет контроль?

34. Что является основными элементами системы контроля?

35. Какие виды контроля управленческих решений вы знаете?

36. С какими трудностями приходится сталкиваться при контроле реализации управленческих решений?

37. Какие принципы должны соблюдаться при контроле за реали­зацией принятых планов и управленческих решений?